Når alle har ansvaret - har ingen ansvaret

Skrevet af Stina Trojlsgaard

Om udfordrede samarbejdsmetoder i byggebranchen

Jeg var til Folkemødet på Bornholm forrige uge, og overværede en debat omkring nye samarbejdsformer i byggebranchen. Spændende debat, men også en debat som vidner om, at der er lang vej igen for branchen. 

Undervejs i debatten var der et spørgsmål til panelet, om hvem som har ansvaret for det gode samarbejde i byggeprocessen. Panelets svar var entydig; ’det har vi alle sammen’ – ensbetydende med, at ansvaret både hviler på bygherre, rådgiver, entreprenør, arkitekt og leverandører. MEN alle med ledelseserfaring ved, at når alle har ansvaret – så har ingen ansvaret. Ingen vil kunne skære igennem og få sat kurs og retning. Når ingen har taktstokken, kan tingene let køre af sporet, og der kan skabes suboptimering frem for optimering. 

Min pointe er, at den præcise placering af ansvaret, er et af de kritiske punkter, der er i - det til tider pressede, obstruerede og nogle gange ikke eksisterende samarbejde i byggebranchen.

Lad os vende blikket et andet sted hen, inden vi kommer tilbage til Folkemødet.

Den præcise placering af ansvaret, er et af de kritiske punkter, der er i - det til tider pressede, obstruerede og nogle gange ikke eksisterende samarbejde i byggebranchen.

Samarbejdet på byggepladsen

Som konsulent med fokus på at skabe bedre samarbejde og optimering i udførelsen af byggeriet, oplever jeg ofte, at samarbejdet knirker eller er gået helt skævt. Møder som går hedt for sig eller kontroverser på byggepladsen. Jeg oplevede på et tidspunkt to arbejdsledere – fra samme firma vel at mærke – i et ophedet skænderi om, hvem som havde adgangen til en adgangsvej – begge havde behov for at tilgå adgangsvejen på samme tid, og begge mente, at de havde retten til denne. 

Her undrer man sig, når man kommer udefra. Man undrer sig over, hvordan et sådan problem overhoved kan opstå, og endnu mere over hvorfor det ikke løses ved en simpel dialog, frem for et ophedet skænderi. Men sandheden er, at dette skænderi er et symptom på en lang række frustrationer og problemer, der havde været igennem byggesagen, og at de to arbejdsledere ikke var de eneste med frustrationer – de bar dem blot videre ud på pladsen. Adgangsvejen blev endnu et punkt på listen over uløste problemstillinger.

Men hvorfor kommer det hertil?

Når jeg, som konsulent, har været involveret i processer omkring samarbejdet i den udførende fase af byggeriet, er det ofte således, at årsagen til knasterne, opstår langt tidligere i byggeprocessen – i samarbejdet mellem byggeriets aktører (hhv. entreprenør, bygherre, rådgiver, arkitekt, leverandør). Og at disse knaster resulterer i forskellige mangler, som påvirker den videre proces i byggeriet – fx mangelfulde tegninger, ændringer, begrænset eller decideret udeblivende kommunikation.

Bevares - her skal det dog bemærkes, at der bestemt også opstår samarbejdsudfordringer som er født og fostret på byggepladsen – ikke at forglemme.

Men når vi har fokus på at optimere på byggepladsen, får vi kun løst halvdelen af problemet – vi skal ikke kun optimere i siloerne – men også på tværs af siloerne. Det er her byggebranchens aller største knaster er. 

Vi skal ikke kun optimere i siloerne - men også på tværs af siloerne

At optimere på tværs af siloer kræver, at der bliver tænkt nye samarbejdsformer ind i byggeriet, og at nye metoder bliver taget i brug. Vi skal have involveret alle byggesagens parter og allokeret det tværgående samarbejde – og ansvar korrekt.

Og her kommer vi tilbage til Folkemødet, for hvor er det interessant, at panelet mente, at alle har ansvaret for det gode samarbejde i byggeprocessen. Det er jo helt korrekt, men også meget sigende om hvad der sker i byggeprocessen – for hvem leder så samarbejdsprocessen? Hvem har i bund og grund ansvaret, når det går galt? Hvem sætter rammen for det gode samarbejde imellem parterne ? Og hvem skærer igennem, når parterne ikke kan blive enige?

Nye samarbejdsformer

For at styrke samarbejdet, mener jeg, at der skal sættes ind på flere fronter; udbudsformen, opgør med silo tænkningen og suboptimeringen, hvor den enkelte part tænker mere på sig selv end på byggesagens helhed.

Det, jeg ved allermest om i denne sammenhæng er, hvordan man får mennesker til at arbejde i samme retning, mod samme mål og committe sig. Altså at opsætte den samarbejdsaftale som skal sikre, at byggesagen kommer gnidningsfrit igennem processen, og derigennem sikrer et bedre byggeri, en bedre proces og i sidste ende en bedre bundlinje.

Samarbejdsaftale i fredstid

En sådan samarbejdsaftale skal indgås i ’fredstid’ og forebygge eventuelt konflikter imellem byggeriets parter. Den skal naturligvis være forpligtende med mulighed for sanktioner, hvis nogen træder udenfor.

En sådan aftale skal indeholde:

• Ansvars- og rollefordeling. Alle ved hvem gør hvad. Grå-zoner afdækkes. Denne bliver løbende ajourført når byggeprojektet kører

• Tydelige samarbejdsaftaler. Nedskrevne aftaler om samarbejdet – underskrevet af byggesagens aktører.

• Forventningsafstemning omkring samarbejdet og enighed om, hvad der sker, hvis aftalerne ikke overholdes. Det lyder måske ret enkelt, men det er det ikke! Tværtimod. Det letteste er at blive enige om, hvad man ønsker for et fremtidigt samarbejde – at give håndslag på ’de gode intentioner’, men i en branche som i årevis har levet med silo tænkning, suboptimering og mistillid, kan skoen let komme til at trykke.

Det kalder på tydelig ledelse!

Der skal sidde en’ for bordenden

I en byggesag skal der i samarbejdsøjemed sidde en’ for enden af bordet, som kan styre slagets gang. En som sikrer, at samarbejdet kører gnidningsfrit. Det kan være bygherre – det kan være rådgiver. Vigtigst er, at der sidder en’ som tør tage det store ledelsesansvar på sig, som en bygesag kræver.

At styre en byggeproces igennem, hvor alle arbejder i takt og mod samme mål, er en kunst. Det kræver god, kompetent og vedholdende ledelse. At sikre at de involverede parter er dedikeret til byggesagen og bliver set, hørt, involveret og anerkendt for det gode arbejde der lykkes. At der bliver skabt en god trivsel, og at succeserne fremhæves. Det indebærer dog også, at korrigere adfærd og holdninger, som ligger uden for den aftalt ramme. Endvidere betyder det sikring af, at alle har rette kurs. Dette gøres fx med en måling, som igennem byggeprocessen viser, om alle har fokus på samarbejde, kvalitet og effektivitet. Således kan der let sættes ind, hvis der viser sig et behov.

Alle har et ansvar

Tilbage til Folkemøde panelet, som sagde at alle har et ansvar for det gode samarbejde. For det har de jo, det har de helt ret i. Og det er især, når alle tager det rette medansvar, så man kan opbygge den tillid, som er en forudsætning for et godt samarbejde. 

Mistilliden har nemlig levet lidt for godt i branchen, og det er tid til selvransagelse. Der er behov for at alle kommer ud over dette punkt og tør vise tillid – til processen, hinanden og at andre kan tage de rigtige beslutninger. Og så er der behov for at alle tænker i byggesagens helhed – således at bedste og mest kvalificerede beslutninger – der gavner byggesagen – bliver taget.

Vores gamle pay-off var ’Gi’ mere end du forventer’ – det kunne vi godt bruge lidt mere af i byggebranchen.