Potentialemålingen

Få overblikket over hvilket potentiale, jeres medarbejdere oplever, I har!


POTENTIALEMÅLINGEN ONLINE: LACURO

Lacuro.dk kan I bestille, gennemføre og hente Potentialemålingen direkte online. Samtidig får I adgang til vores udtømmende værktøjskasse med værktøjer specielt anbefalet netop jer på baggrund af jeres måling. Læs mere på Lacuro.dk.

Kom i gang med en prøvemåling nu – prøv op til 3 personer gratis


Se case her

For at vise, hvad vores Potentialemåling kan, har vi lavet en Testrapport, hvor du kan se hvad en Udvidet Potentialemåling indeholder af figurer og tekst.


Læs mere om Potentialemålingen

Læs her om Potentialemålingens baggrund, opbygning, de 10 underområder samt mulige anbefalede indsatser.

Læs mere her

Hvad er Potentialemålingen?

Med Potentialemålingen får I indblik i, hvor jeres organisationen er på nuværende tidspunkt indenfor hovedområderne TillidKvalitet og Effektivitet, samt hvilket potentiale, I samlet set vurderer, der er at indhente. Dette skaber et klart billede af, hvor der er behov for indsatser, og hvor I allerede har godt fat. Potentialemålingens feedback er baseret på adskillige teoretiske aspekter såvel som mange års dokumenteret konsulenterfaring.


Potentialemålingen viser bl.a. potentialet for; planlægning, spild, fejl, tillid, kvalitetssikring, samarbejde, ledelse og kommunikation.

Det endelige resultat består af en rapport, der indeholder figurer og tekst baseret på respondenternes besvarelser.

Der bliver i rapporten både givet et billede af den nuværende position samt det vurderede potentiale, inden for de tre hovedområder. I forlængelse heraf er der i rapporten fokus på hvilke værktøjer, der kan anvendes for at forbedre både effektiviteten, kvaliteten og tilliden.

Baggrunden:
Potentialemålingen® udspringer af konceptet Tillidsbaseret Lean®, der er udviklet af LivingLean, som i en årrække har arbejdet med udviklingsprojekter i store og små henholdsvis private og offentlige organisationer.
Tillidsbaseret Lean® metoden har til formål at smelte tillid og lean sammen i en integreret proces. Metoden kombinerer den grundlæggende leanmetode, som generelt anvendes til effektiviseringer, med Tillidsbaseret Ledelse og Samarbejde, som er særligt virkningsfuld i forandringsprocesser. Helt centralt i konceptet er, at medarbejderne inddrages i udviklings- og forandringsprocessen samt i opbygning af forbedringskulturen. Dette skaber ejerskab og bedre langsigtet forankring.

Potentialemålingen består af to overordnede dele;
Del 1: Vurderingen af den nuværende situation samt Del 2: Vurderingen af potentialet.
Der bliver i rapporten både givet et billede af den nuværende situation samt det vurderede potentiale inden for tre hovedområder. I forlængelse heraf er der i rapporten fokus på hvilke værktøjer, der kan anvendes for at forbedre både effektiviteten, kvaliteten og tilliden.

I Potentialemålingen fokuseres der på tre hovedområder: Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Erfaring har vist, at netop disse tre områder er helt centrale for at opnå en effektiv organisation, hvor kvaliteten er i top og medarbejderne motiverede. Herved opnås de bedste resultater for både kunder, medarbejdere og i sidste ende på bundlinjen.

Derfor er derfor i målingen en ligelig vægtning af Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Herved får ledelsen eller konsulenten via målingen et redskab til at arbejde mere helhedsorienteret mod en stærkere organisation.

Udforsk potentialemålingen

Brug vores overskuelige drop-down-menu ved at klikke på underområderne og læs om:

1: Indholdet i de tre hovedområder fordelt på 10 underområder.
2: Sammenhængen mellem Tillidsbaseret Lean og hvert af de 10 underområder.
3: Anbefalede indsatser, der relaterer sig til hvert af de 10 underområder.

Under Tillid findes:

Selvledelse
– Selvledelse hentyder kort og godt til, at man leder sig selv. Det vil sige, at medarbejderne tager ansvar for arbejdet, tager initiativer, ser fremad og er inddraget i arbejdsprocesserne. I sammenhæng med Tillidsbaseret Lean® processen vil medarbejdere med et højt niveau af selvledelse kunne komme med flere forbedringsforslag til arbejdet og bedre kunne planlægge arbejdet på egen hånd.

Sammenhængen mellem Selvledelse og Tillidsbaseret Lean
– For at få mest muligt ud af Tillidsbaseret Lean-processen er selvledelse et vigtigt element, hvor medarbejderne føler sig inddraget og bliver involveret i processerne. Herigennem udvises tillid, og når tilliden er til stede, øges medarbejdernes motivation til at tage Leanværktøjerne til sig, og de vil tage større medejerskab.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Forventningsafstemning – nogle arbejdsopgaver er forbundet med stor selvstændighed og medbestemmelse, hvor andre opgaver er mere begrænsede i denne retning. Derfor vil det også være forskelligt i hvilket omfang, det er muligt at træffe selvstændige beslutninger samt at udføre arbejdet selvstændigt. I Tillidsbaseret Lean er det vigtigt at sætte fokus på at øge denne selvstændighed, uanset om mulighederne er begrænsede eller ej.
For at øge selvstændigheden i såvel beslutningsprocessen som i opgaveudførelsen, er det hensigtsmæssigt at tjekke, om der er en klar forventningsafstemning mellem ledelse og medarbejdere.
B: Giv medarbejderne plads til at afprøve nyt. Nye ideer og forbedringsforslag er en helt central del i effektive organisationer. Dette skal derfor anerkendes og gives plads, og det skal påskønnes fra ledelsens side. Hvis en ide har en vis størrelse/omfang, afsæt da tiden til at lave en projektplan for det nyt initiativ, som skal afprøves. Herefter skal der afsættes ledelsesressourcer til opbakning og støtte undervejs.
C: Øg medarbejderinddragelsen! Det er vigtigt for ledelsen og medarbejdere, at de er enige om, hvad en passende mængde involvering er. Det kan forekomme, at medarbejderne ønsker mere inddragelse, fordi de er vant til dette, men at det ikke er hensigtsmæssig for fremdriften i organisationen. Et passende niveau betyder, at der hverken er over- eller under involvering.


Relationer & Samarbejde
– Relationer er summen af de usynlige processer, der foregår mellem mennesker på en arbejdsplads. Begrebet dækker over en række underliggende strukturer, som regulerer den indbyrdes adfærd. Et eksempel herpå er tillid, der bliver skabt i relationen mellem medarbejder og medarbejder eller mellem medarbejder og leder. Tillid har stor betydning for trivsel og effektivitet. Er relationerne scoret lavt, er det derfor vigtigt, at arbejde med at opbygge tillid.
Begrebet samarbejde indebærer, at medarbejdere og ledere arbejder sammen for at nå fælles mål. Et godt samarbejde øger arbejdsglæden og skaber et bedre flow i arbejdet. Er samarbejdet scoret lavt, er det derfor et vigtigt område at sætte ind på i forhold til at forbedre samarbejdsprocesserne.

Sammenhængen mellem Relationer & Samarbejde og Tillidsbaseret Lean
– Stærke relationer er centrale for en succesfuld implementering af effektive udviklingsprocesser. Opnår man stærke relationer, opstår der en gensidig forståelse mellem parterne, som gør samarbejdet mere smidigt. Tillid er som nævnt en central del i opbygningen af relationer; når der udvises tillid, får medarbejderen mulighed for at vise sine evner og kompetencer og samtidig komme med nye løsninger. Tilliden skaber en tryghed, der gør, at det er muligt at prøve nyt af. Uden tillid kan det opleves som utrygt at afprøve nyt, fordi reaktionen muligvis er sanktion. En succesfuld udviklingsproces er meget afhængig af, at medarbejderne spiller med og er motiverede for at komme med forslag og gå ud af komfortzonen. En høj grad af tillid medfører derfor motiverede medarbejdere, som vil være mere forandringsmodne.
Tilsvarende virkning har et stærkt samarbejde. Når medarbejdere oplever et godt samarbejde, øges motivationen til at nå de fælles mål – også selvom det indebærer forandringer herunder nye arbejdsgange og lignende.
Ovenstående gør relationer og samarbejde til helt centrale forudsætninger for en succesfuld implementering såvel som forankring af nye udviklingsprocesser.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.
A: Styrk tilliden! Når vi ser på, hvordan tilliden styrkes, så er de vigtigste elementer: Evne, Velvilje, Integritet og Empati. Det er disse elementer, der skal forbedres for at styrke tilliden.

Evner
– Evner referer til lederens kompetencer og egenskaber, der samlet set gør, at lederen kan drive ledelse. Eksempelvis, at lederen har de faglige udviklingskompetencer, at lederen har gennemslagskraft i forhold til beslutninger, der skal træffes, samt at lederen træder ind som en respekteret og synlig leder.
Velvilje
– Velvilje referer til lederens positive motiv til at ville det bedste og mest konstruktive for medarbejderen – uden skjulte eller egocentriske motiver. Dette betyder, at medarbejderen har et behov for at opleve lederens oprigtighed og ægthed for at kunne bygge en stærk tillid. Det er i disse sammenhænge, at kommunikationen også er central for at tydeliggøre velviljen.
Integritet
– Integritet betyder, at der er sammenhæng i de handlinger, værdier, metoder, foranstaltninger, principper og resultater som lederen praktiserer. Med andre ord, at lederens ord stemmer overens med hans eller hendes handlinger.
Empati
– Empati referer til lederens evne til at genkende og forstå andres følelser. Lederen skal altså kunne sætte sig i medarbejderens sted før, en given beslutning eller handling udføres. Når medarbejderen mødes med en forståelse for den situation, han eller hun står i, opleves lederen som mere sympatisk og herved tillidsvækkende.

B: Forbedring af samarbejdet. Et forslag til at forbedre samarbejdet, uanset om dette omhandler enkeltpersoner eller en gruppe, er at samle de implicerede personer med det formål at tage en god og åben dialog omkring problemet. Rids rammen for mødet op herunder graden af fortrolighed, tidsrammen mv. Stil åbne spørgsmål som eksempelvis: ”Hvornår fungerer samarbejdet godt? ”, ”Hvad skal der til for at samarbejdet bliver bedre? ”, ”Hvad skal du selv gøre for at få et bedre samarbejde? ” og lignende. Det kan opleves, at der er manglende tillid i gruppen, eller at emnet er for sensitivt at tale om, og at der derfor ikke er åbenhed omkring kernen i problemet. Herved vil kun dele af sandheden komme frem. Derfor kan det nogle gange være fordelagtigt, at anvende et anonymt spørgeskema til at starte processen. Det anbefales i den sammenhæng at involvere en ekstern person, som ikke kender de involverede. Herved er det muligt at komme til bunds i udfordringerne og få skabt en god proces for alle.


Kommunikation & Roller
– Kommunikation er et begreb, der favner bredt. At kommunikere betyder at skabe fælles forståelse. Kommunikation består grundlæggende af tre elementer: budskab, afsender og modtager. En god tommelfingerregel er, at det er modtageren, som bestemmer, om budskabet er modtaget og forstået.
Kommunikation mellem mennesker er en proces, hvor parterne reagerer subjektivt i et indbyrdes forhold. En udveksling af informationer mellem mennesker foregår både sprogligt (verbalt) og nonverbalt, fx via stemmeleje, mimik og gestikulation enten i et direkte møde eller via telefon, e-mail og chat, hvor der også er mulighed for tovejskommunikation.
Roller- og ansvarsfordeling betyder, at den enkelte ved, hvilken opgave han/hun skal udføre samt hvilket ansvar, der ligger i denne funktion. Den enkelte kender også sin rolle og sit ansvar i forhold til andre – f.eks. kolleger og kunder.

Sammenhængen mellem Kommunikation & Roller og Tillidsbaseret Lean
– Kommunikation kan udtrykkes som limen, der får Tillidsbaseret Lean processen til at holde sammen. Mange af de værktøjer, som bruges i processen, og som skaber tilliden, bygger på kommunikation og afklarede roller og ansvar.
Kommunikation er et af de vigtigste elementer i enhver forandringsproces. Derfor indgår kommunikation også som en del af de fleste Leanværktøjer. Tilsvarende skaber tydelige og afstemte roller og ansvar en klarhed omkring hvem, der gør hvad og hvorfor. Alt dette er medvirkende til at bygge tillid.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Øge tilliden mellem ledelse og medarbejdere, hvor inddragelse, gennemsigtighed og tydelighed er essentielt. Det indebærer at ledelsen ikke skjuler information, er troværdige og gør beslutninger forståelige.
B: God kommunikation, hvor fokus er på at give den rigtige information på bedste vis. Der skal skabes en kultur, hvor informationer ikke tilbageholdes, og hvor kommunikationen er saglig og faglig. God kommunikation er som oftest relateret til godt samarbejde.
C: Videndeling, der er vigtigt for at kunne sprede gode rutiner, gode erfaringer og udfordringer bredt i organisationen. Midlerne til at skabe vidensdeling er mange, men muligheder er IT-baserede systemer, møder på tværs eller fælles events.


Forandringsmodenhed
– Forandringsmodenhed er et udtryk for, hvor parat eller moden, organisationen er til at tage i mod forandringer. Modenheden går derfor på, om der i organisationen, er en åbenhed og villighed til at afprøve nye tiltag, fx værktøjer, metoder, vaner, holdninger eller adfærd. Ligeledes afgør modenheden, om organisationen er parat til at deltage aktivt i forandringerne og selv indgå i disse. Disse forandringer omfatter både ledelsen såvel som medarbejderne. Modenheden udtrykkes oftest i en åbenhed og nysgerrighed, hvorimod den manglende modenhed kan udtrykkes i lukkethed, fornægtelse og afmagt ift. forandringer.

Sammenhængen mellem Forandringsmodenhed og Tillidsbaseret Lean
– Ved implementering af nye værktøjer – herunder Tillidsbaseret Lean – sker der forandringer i organisationen. Dette kræver, at der tages nye vaner, metoder, holdninger eller adfærd i brug, hvilket igen kræver forandringsvillighed. Jo mere organisationen er moden til forandringer, desto lettere er det at indføre nye vaner og tiltag. Ligeledes muliggør en høj forandringsmodenhed en fastholdelse af forandringerne. Tilsvarende er det svært både for implementeringen og fastholdelsen, når organisationen ikke er moden til forandringen.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Brug fejl til læring. Det er vigtigt, at styrke den forandringskultur, der allerede er til stede. Det betyder at fremme holdningen om, at det at afprøve nyt (værktøjer, metoder, adfærd, holdninger mv.) er naturligt, og ikke noget der er uvedkommende, eller noget som skal presses igennem. I forlængelse af dette skal der være en kultur, hvor man lærer af de fejl, der sker undervejs. Derved opnår man et større udbytte. Det er derfor vigtigt at medarbejderen ikke oplever, at blive sanktioneret eller ”straffet” for at lave fejl, men at organisationen bruger fejlene til at lære, så fejlene undgås fremadrettet. Dette understøtter den lærende og eksperimenterende kultur, hvorved nye løsninger kommer frem i lyset.
B: Gives der plads til forandringerne? Hvis medarbejderne ikke oplever, at der gives plads til forandringerne eller oplever, at det kan være svært at komme igennem med forbedringsforslag, bliver forandringsprocessen besværliggjort. Derfor er det vigtigt, at der gives plads til forandringerne. Det betyder, at forandringerne prioriteres, og at der gives tid til at afprøve disse. Det er dermed vigtigt, at der er støtte til forandringerne fra ledelsens side, så medarbejdere konkret oplever, at der er opbakning og gejst omkring forandringerne højere oppe i organisationen.
C: Inddrag forskellige typer af medarbejdere i forandringsprocessen. En måde at indhente det mulige potentiale kan også være at involvere de mindre forandringsvillige medarbejdere/ledere i forandringsprocessen. I forlængelse heraf vil det være en god idé at fremhæve de forbedringer, der løbende sker. Ligeledes skal der gives støtte til gruppen af ”drivere”, det være sig ledere og medarbejdere, som er meget forandringsvillige, og som gerne støtter nye tiltag. Denne gruppe kan formentlig trække flere med sig, og skabe mere velvilje blandt eventuelle tvivlere. Herved skabes en større involvering i forandringsprocessen. Alternativt kan man overveje at sammensætte en blandet gruppe med både tvivlere og drivere, der skal holde fokus på forbedringer i fællesskab. Herved løftes forandringsmodenheden og driverne får mulighed for at påvirke tvivlerne i en positiv retning.


Under Kvalitet findes:

Kvalitetsudvikling
– Kvalitetsudvikling er den grundlæggende tilgang, som organisationen har til at skabe løbende udvikling og innovation. Det handler blandt andet om, hvordan opståede fejl anvendes til læring og udvikling, hvordan organisationen tilpasser sig indre/ydre krav til produkter/services, samt hvordan kundehenvendelser anvendes. Kvalitetsudviklingen omfatter ligeledes det konkrete forbedringsarbejde, som for eksempel kan være centreret omkring tavlemøder, forbedringsaktiviteter eller workshops tilrettelagt i forhold til udvikling.

Sammenhængen mellem kvalitetsudvikling og Tillidsbaseret Lean
– Da kvalitetsudviklingen er en central del i Tillidsbaseret Lean, er dette underområde særligt vigtigt. Tillidsbaseret Lean sigter mod at skabe en mere effektiv og harmonisk organisation, der samtidig leverer en god kvalitet – og det er naturligvis her, at er kvalitetsudvikling essentiel. Der er en klar sammenhæng mellem god kvalitet og kvalitetsudvikling, da organisationen ikke udvikler sig tilstrækkeligt, hvis der ikke kontinuerligt arbejdes med kvalitetsudvikling som en del af dagligdagen. Der vil derfor være en risiko for, at kvaliteten i det udførte arbejde ikke matcher konkurrenterne.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Medarbejderdreven kvalitetsudvikling, hvor alle i organisationen bidrager til udvikling af kvaliteten. Strukturer og processer i organisationen understøtter og motiverer medarbejderne til at arbejde med kvalitet.
B: Brugerdreven innovation, hvor det er kundernes input, der anvendes til at fokusere kvalitetsudviklingen.
C: Kvalitetsudvikling, hvor de allerede gode standarder og metoder fastholdes og udvikles.


Indbygget kvalitet
– Indbygget kvalitet er, at arbejdsgangene er tilrettelagt sådan, at fejl stort set ikke forekommer. Dette underområde indeholder således også et fokus på omarbejde, de værktøjer eller mekanismer organisationen kan anvende for at undgå fejl, samt den tilgang der i det hele taget er til kvalitet.

Sammenhængen mellem Indbygget kvalitet og Tillidsbaseret Lean
– I Tillidsbaseret Lean indgår hovedområderne Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Den indbyggede kvalitet har primært indflydelse på de to sidstnævnte. Sammenhængen mellem god kvalitet og den indbyggede kvalitet er ligetil – laves der mange fejl, eksisterer der ikke gode metoder/rutiner for arbejdet, og forekommer der meget omarbejde grundet fejlene, så er kvaliteten ikke god. Dette har så igen indflydelse på effektiviteten i det arbejde, der udføres. Derfor har indbygget kvalitet også en direkte sammenhæng med effektivitetsområdet, da en ringe eller en forkert kvalitet bliver til et tidsspilde – og dette sænker effektiviteten.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Udføres arbejdet rigtigt – først gang? En god forbedringstankegang er, at arbejdet skal gøres rigtigt første gang. ”Rigtig første gang” er ofte set som et produktionsbegreb, men kan med fordel overføres til organisationens øvrige processer. Tænk for eksempel på: Kan jeg finde mit dokument i første forsøg, spørger jeg om hjælp hos den rigtige første gang, kan jeg selv tage beslutninger osv.
B: Brug observationer til at nå det uudnyttede potentiale. Et konkret tiltag kan være, at medarbejderne på skift observerer en kollegas arbejde, og stiller konstruktive spørgsmål til arbejdsprocessen. Det sker ofte, at medarbejderne har vidt forskellige holdninger og forestiller om, hvad der er den bedste metode til at udføre det samme stykke arbejde. Denne proces vil kunne sætte et fokus på de arbejdsmetoder, der er, ”som vi altid har gjort”, i stedet for den nye bedste/nemmeste/hurtigste metode.
C: Visualiser og arbejd med reducering af fejl. Hvis I oplever, at der forekommer mange fejl, så kan det ofte minimere antallet af gen-fejl (altså fejl der forekommer igen og igen), hvis de aktuelle fejl eller fejlemner samles og diskuteres hver dag. På denne måde kan der komme fokus på fejlene, og der skabes et større kvalitetsfokus.


Kvalitetsfokus
– Kvalitetsfokus er grundlæggende det overordnede fokus på kvalitet, der eksisterer i organisationen. Dette underområde indeholder derfor de aftaler, der er omkring kvalitet, opfølgningen herpå samt kontrolprocesserne i forhold til kvaliteten. Området indeholder yderligere et fokus på dokumentation og aftaler omkring den kvalitet der videregives internt som eksternt.

Sammenhængen mellem Kvalitetsfokus og Tillidsbaseret Lean
– I Tillidsbaseret Lean indgår hovedområderne Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Sammenhængen mellem god kvalitet og kvalitetsfokus er ligetil: Hvis der ikke kontinuerligt er fokus på kvaliteten, kontrollen heraf og på at aftaler for kvalitet overholdes, så mindskes kvalitetsniveauet i organisationen. Samtidig har dette indvirkning på arbejdsgangen, da kvalitetsproblemer for eksempel skaber omarbejde. Derfor mindsker et manglende kvalitetsfokus indirekte organisationens effektivitet. Meget omarbejde, fejl og deraf mulighed for negativ feedback i relation til medarbejderne skaber desuden et dårligere arbejdsklima, hvilket mindsker hovedområdet Tillid. Dermed påvirker dette punkt samtlige faktorer i Tillidsbaseret Lean.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.
A: Er der behov for et intensiveret fokus på kvalitet? Er dette tilfældet, og er der behov for at alle eller en stor del af medarbejderne involveres, så anbefales det at gøre dette gennem et ”knæk kvalitetskurven” kursus/projekt med følgende indhold:

Teamafklaring
Dan et overblik over nu-situationen samt teamets ideer og få teamet til at tage ejerskab for egen kvalitet. Fokus bør være på, at få stoppet fejlen ved kilden. Det er underordnet hvem, der lavede fejlen, men yderst vigtigt hvordan der i fremtiden kan sørges for, at samme fejl ikke opstår igen.
Dialog
Hav en dialog omkring hvordan det enkelte team kan bidrage til bedre kvalitet samt konkrete mål for teamet (et eksempel på et mål kan være aldrig at sende fejl videre, dataopsamle på top tre fejl, undgå reklamationer mm.)
Opsamling
Husk at større indsatser altid bør følges til døren, og det er derfor vigtigt at følge op på de opstillede mål, de nye gode ideer mm. Dette er yderligere en anledning til at fejre succeser. Overvej derfor i den sammenhæng hvordan medarbejdernes indsats kan værdsættes.

B: Tilstrækkelig kvalitetsbevidsthed? Hvis der ikke er en tilstrækkelig kvalitetsbevidsthed, så sørg for at afstemme kvalitetsforventninger med kunderne – både de interne og de eksterne. Det er essentielt, at alle ved, hvordan den næste medarbejder/kunde i rækken ønsker at modtage produkter/services. Kun sådan kan man levere netop dén kvalitet, som kunden ønsker sig. Alt andet er spild. Gøres dette, vil der som sidegevinst desuden blive arbejdet bedre på tværs af teams/afdelinger, der nu på konsistent basis modtager leverancer fra hinanden i den forventede kvalitet.
C: Hensigtsmæssig kvalitetskontrol? Hvis der i organisationen er kvalitetskontrol, som ikke ligger hos medarbejderne selv, så undersøg om disse reelt skaber værdi. De kan formentlig med fordel flyttes til medarbejderne, hvilket giver dem en øget kvalitetsbevidsthed, og samtidig vil igen kunne øge tilfredsheden med deres arbejde. Foretages disse tjek af medarbejderne selv, kan der yderligere spares tid gennem mindre omarbejde.


Under Effektivitet findes:

Arbejdsvilkår
– Arbejdsvilkår er de vilkår og muligheder, der eksisterer for arbejdets udførelse. Disse bør være opbygget og fungere på en måde, der konstant skaber værdi for kunden og organisationen
Tilsvarende gælder for medarbejdere, der skal udføre arbejdet: Jo mere de motiveres og udvikles, jo mere værdifulde bliver de for organisationen. Samlet under et ved vi, at muligheden for at kunne udføre arbejdet korrekt, kombineret med kompetente og motiverede medarbejdere skaber organisatorisk effektivitet.

Sammenhængen mellem arbejdsvilkår og Tillidsbaseret Lean
– I Tillidsbaseret Lean indgår hovedområderne Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Rammer for værdiskabelse har afgørende indflydelse på effektivitet, men har også stor betydning for trivsel og kvalitet. Sammenhængen til trivsel kan være særligt stor, hvis der er dårlige fysiske rammer samt mangelfulde regler og aftaler for arbejdets udførelse. Derudover kan dårlige rammer havde stor indflydelse på kvaliteten. Uklare eller uhensigtsmæssige rammer, for eksempel ved upræcise kvalitetsmål eller ved manglende forventningsafstemning, øges risikoen for fejl markant. Dette vil naturligt opfattes som manglende kvalitet.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Brug 5 R-metoden. Denne metode sikrer, at alle i organisationen står på det samme fundament; bevæger sig samme vej og gør det på en hensigtsmæssig måde. Typisk anvendes metoden som en dialog mellem ledelse og medarbejdere, men metoden kan også anvendes alene af en ledergruppe, som så efterfølgende forpligtes til at kommunikere indholdet. Metoden består af 5 elementer – de 5 R’er: Rammer, Retning, Relationer, Roller & Regler.
B: Gennemfør en værdistrømanalyse. Ofte vil det desuden skabe stor værdi at gennemføre en værdistrømanalyse. En værdistrømanalyse er en kortlægning af informations-, materiale- og arbejdsflow. Det essentielle er at få optegnet et kort over alle de arbejdsopgaver, interessenter, kontrolpunkter, spildtyper mm., der eksisterer i den udvalgte værdistrøm. Et eksempel på en værdistrøm kunne være at bygge en bro, producere en håndvask, besvare en kundehenvendelse, gennemgå en sag eller lignende. Metoden kan anvendes på alle arbejdsprocesser, men det anbefales at starte med dem, som er vigtigst for kundeoplevelsen.
C: Er kontrolprocedurerne hensigtsmæssige og effektive? Sæt fokus på konkrete forslag til at eliminere unødvendige eller uhensigtsmæssige kontroller. Dette kan for eksempel gøres ved at flytte kontroltjek tættere på de medarbejdere, der yder en service, producerer et produkt eller lignende. Det kan også være en løsning at implementere kollegakontrol, hvilket består i, at mindst én anden medarbejder laver et hurtigt tjek af kvaliteten af det arbejde, man har udført, inden det sendes videre til næste led (for eksempel produktionsled, næste kollega eller kunde).


Flow i arbejdet
– Der er flow i arbejdet, når arbejdsgangene fungerer således, at der ikke forekommer unødige afbrydelser i arbejdet. Dette underområde indeholder således et fokus på, om arbejdsgangene er tilrettelagt – og bliver udført – således at selve arbejdsprocessen ikke bliver forstyrret. Det vil sige, at der for eksempel ikke er ventetid på materialer, nedbrud på maskiner, stop ved kvalitets fejl, IT nedbrud, dårlige hjælperedskaber, manglende kompetencer eller andet, der afbryder eller forsinker arbejdsprocesserne.
I forlængelse heraf er der også fokus på, om der er ventetid pga. manglende beslutningskompetence eller misforståelser på grund af mangelfuld kommunikation. Endelig handler flow i arbejdet også om de bagvedlæggende beslutningsprocesser.

Sammenhængen mellem Flow i arbejdet og Tillidsbaseret Lean
– I Tillidsbaseret Lean indgår hovedområderne Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Flow i arbejdet er hovedsageligt relateret til effektivitet, men har ofte også en sammenhæng til kvalitet da kvalitetsfejl giver afbrydelser i flowet. Desuden kan manglende flow give anledning til mindre tillid, hvis afbrydelser i flowet skyldes ”andre end en selv”. Hvis den udførende medarbejder ikke har tilstrækkelig indflydelse på arbejdsopgaverne, herunder at kunne træffe beslutninger, kan det ligeledes give stop i arbejdsgangen og dårligt flow. Det er således vigtigt, at der ud over systemer til at skabe et godt flow også arbejdes med kvalitet og tillid for at opnå et godt flow i arbejdets udførelse.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Fjern spild. Der bør arbejdes på at fjerne spild og undersøge, om det er muligt at øge effektivitet ved bedre udnyttelse af eksisterende rammer. Her kan det være hensigtsmæssigt med spildspottere, der trænes i at se flow-stoppere. Alle medarbejderne trænes i at spotte spild, som for eksempel ventetid, fejl, mangelfuld kommunikation, manglende kompetencer, stop i udstyr, fejl i materialer og information mm. Herefter kan medarbejderne på skift have ansvaret for spildspotting som spildspottere. Dette vil være med til at forbedre gennemløbstid af ordre, ydelse mm. samt fremme flowet.
B: Organisering – få fastlagt roller og ansvar i beslutningsprocesserne; hvem bestemmer hvad? Hovedbudskabet i denne sammenhæng er at få skabt en struktur, der smidiggør og tydeliggør beslutningsprocessen. Beslutningsprocessen skal være stringent og transparent. Sørg også for, at medarbejdernes indbyrdes roller og ansvarsområder tydeliggøres for alle.
C: Hurtig opgaveløsning: Behandles samme opgave flere gange, fordi der mangler kompetencer, beslutningstagere, viden eller lignende? Hvis dette er tilfældet, så kan det være en god løsning at aftale, at alle opgaver, der tager mindre end fem minutter, løses med det samme. Mangler man informationer, så bør de tilvejebringes med det samme. Er dette ikke muligt i den nuværende arbejdsgang, vil det være en god idé at lave en ændring af proceduren, så opgaven i fremtiden kan løses med det samme. På denne måde kommer flere opgaver afsted med det samme. Dette giver et bedre flow og færre forstyrrelser af andre medarbejdere/ledere.


Udvikling og problemløsning
– Udvikling og problemløsning indeholder de systemer og stukturer, der er opbygget i organisationen, og som understøtter arbejdet med løbende forbedringer. Det drejer sig om små såvel som store forbedringer. Det kan således være den helt lille forbedring, som den enkelte kan udføre og har lov til at gennemføre eller større projekter med formaliseret projektledelse. Uanset hvilken type forbedring det drejer sig om, er det vigtigt, at alle ved, hvordan de kan bidrage, og at der sker konkrete handlinger.
God udvikling og problemløsning indeholder også metoder til læring, evaluering og vidensdeling af forbedring. Gode effektiviseringsprocesser bør derfor afklare: målet med forbedringen, ideer til forbedringen, prioritering af ideer, gennemførelse af forbedring, læring af gennemførelsen samt fastholdelse af forbedringen gennem ”ny bedste måde” at udføre arbejdet (eller fx mødet) på.

Sammenhængen mellem Udvikling og problemløsning og Tillidsbaseret Lean
– I Tillidsbaseret Lean indgår hovedområderne Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Udvikling og problemløsning er især relateret til effektivitet, men har ofte stor indvirkning på både trivslen og kvaliteten. Sammenhængen til især trivslen kan være stor, da en kultur, hvor løbende forbedringer er en naturlig del af hverdagen, fremmes ved brug af Tillidsbaseret Ledelse, der giver en stor grad af frihed til at afprøve ideer og samarbejde omkring forbedringsarbejde.
Desuden kan dårlige forbedringsprocesser medføre, at ideerne (hvis der ellers er nogle) ofte forbliver på forslagsstadiet. I denne sammenhæng giver manglende gennemførelse anledning til mindre tillid. Derfor er det vigtigt at have klare roller, ansvar samt mål for effektiviseringer. God udvikling og god problemløsning vil desuden fremme kvaliteten, da forbedringsforslag typisk også indeholder en form for kvalitetsforbedring.
Anbefalede værktøjer
Der findes mange værktøjer og metoder til at arbejde videre med dette område. Nedenfor har vi udvalgt nogle få til inspiration. Hvis du ønsker at få yderligere inspiration med flere værktøjer, så kontakt os via dette link.

A: Løbende forbedringer gennem forbedringsmøder, hvor medarbejderne inddrages og er grundstenen i forbedring og udviklingen af organisationen gennem konkrete forslag til forbedringer, der behandles på forbedringsmøder.
B: Nedbrydning af fejl, hvor kernen er, at minimere det totale antal af fejl, og især fejl der gentages! Der struktureres en proces der gør, at organisationen lærer at anse fejl som startskud til ny læring – og derved udvikling.
C: Problemløsning af større udfordringer, hvor sigtet er succesfuldt at kunne gennemføre større projekter der sigter mod at løse organisationens større udfordringer. Dette sker gennem visualisering, projektstyring, involvering og opfølgning.


Vores iagttagelse er, at der er en tæt sammenhæng mellem de tre områder. Påvirker man det ene, vil de to andre også påvirkes. Hvis et område er lavt, vil de andre områder påvirkes negativt. Er tilliden for eksempel lav, vil der være en stor fare for, at medarbejderne slækker på både kvalitet og effektivitet, fordi der opstår en ligegyldighed.

Tilsvarende gælder samme effekt også i positiv retning. Eksempelvis vil medarbejdere, som trives og føler sig godt behandlet, også være mere tilbøjelige til at gøre en ekstra indsats i arbejdet.

Potentialemålingen® forudsætter ikke nødvendigvis brugen af Lean. Nogle af de værktøjer, som anbefales i Potentialemålingen, er inspireret af Leanmetoden, men kan umiddelbart anvendes uden, at det behøver at ske i en struktureret leanproces.


RING  ELLER SKRIV